科研院所、尤其是转制院所，是各大集团实施创新发展的核心力量与关键环节。十四五临近，很多科研院所都早早启动战略规划的思考和编制工作，但发现真的很难——主要由性质定位、产业定位、发展方式、竞争策略、战略举措和战略实施六部分内容构成的现行战略理论框架，形成于一般工业企业，但却一直为转制科研院所广泛使用。近二十年的实践证明，现行战略框架用于指导其发展存在严重缺陷：
*****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】*****
1.容易走到低级制造型企业类型中去，业务模式低级化、简单化，境遇越来越恶化；
2.科研开发资源和能力耗散严重，传统专业、传统优势严重弱化，失去向创新型企业发展的技术基础；
3.简单化分权，甚至采取承包制的方式，仅以人力资源积极性释放作为获取价值实现的方式，导致很难持续发展，而且院部/所部的顶层价值损失严重；
4.依靠业务部门简单增生（研究所、研究处/室、或课题组业务化），甚至子公司简单增生实现企业发展，导致资源分散、经营分散，很难做大、更难做强；
5.在过程中缺乏对科研平台、经营平台、生产平台的有效构造，企业现代化水平低下，在如何发展上不仅没有目标、方法，而且也在逐渐丧失着实施和实现能力。
虽然来自国家或所属集团的科研课题占比有很大差异，但到目前为止很多转制科研院所都遇到了类似发展问题；随着我国经济环境变化，国家科技体制改革和集团内部市场化推进，很多院所也正在寻求以新的思路研究和探索转制科研院所的发展问题。
复斯专家对此针对性的提出“非类趋向战略”理论框架，该框架主要是在现行战略理论框架基础上增加了三个方面的内容：主体类型定位、非类趋向策略和特殊企业现代化。
现行战略理论可称为“同类位移战略”，解决的是如何在同类里更为优秀的问题；而转制科研院所的目标不是发展成为更优秀的科研院所，而是成为其它企业类型，所以需要“非类趋向战略”。（详细了解该理论和方法见《战略新规划：解除转制科研院所进一步发展的行动困境》一文。）
