1、和校友约了下午五点会面。之前上网了解了下他的履历，国内本科，美国研究生，芝大MBA，现在做PE的中高层。由于是异地过来，我提前一小时到了现场，四点四十五发短信告知校友已到，校友五点十五到达大厦楼下的茶吧，解释工作忙，寒暄了几句，开始面试，全程以英文进行。
2、校友和我商议以何种方式进行面试，我心想对方还是比较随和的，简单商议了一下，我说我先简要自我介绍一下，然后由他进入提问程序。
3、我带了芝大的PPT，给他看了一些照片，简要介绍自己。对方没反应，开始按照时间顺序从学校到自己的几段工作，说到自己学校简称的时候被打断，问这是什么学校，解释了一下。
追问为啥要选这学校，解释了一下。没反应，继续short-term goal, long-term goal, why Chicago过了一遍。M: any more。W: so much for my self-introduction。
4、进入提问程序，M：讲一个leadership的事例? 要求我按照situation-analysis-action-result的逻辑讲。
W: 描述situation，大致上是我们公司在经营上遇到很大困难时，我是如何说服管理层，对组织架构和薪酬体系进行一些调整，从而调动员工积极性，提高运营效率的事例。被打断，说要听facts。我疑惑，又说了一些具体的细节。又被打断，说我描述的事例对他来说一点儿都不有趣，而且他不能理解我一管财务的为什么会懂管理，为什么会涉及运营方面的事情。
我解释因为我们是一家年轻的公司，许多东西需要大家一起来完成，处在我财务管理的角度，要接触公司各个经营模块，并且经常和各部门的人交流，会发现一些问题，然后提出建议，并且和COO以及CEO一起来实施。M: 接触很多企业，会和CEO以及COO聊，但是不会和管财务的接触，不理解我为什么会参与到运营，觉得我的事例对他来说一点都不有趣，让我另外讲一个例子，但不要和他讲四大的经验，因为知道那并不有趣。
交流似乎进入死局了。
5、你来我往地说了几句以后，我说了一个我承担责任的例子。他说leaders are responsible, but responsible people are not necessarily leaders。 我有点闷住了，解释我对二者关系的理解，因为有责任心的对于工作的投入和专注会感染到身边的人，等等。
他不认可我的理解，leaders should inspire people我说那willing to take initiatives应该算吧，刚想再说一个事例吧。他说这个问题就到此为止了，下一个问题。
